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来源:21CN娱乐| 2017-12-15 10:15:21|

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傅盛擅于从0到1,但如今他需要走出循环,完成从1到N的进化。

猎豹移动CEO傅盛。(资料图)

《财经》记者 张珺 宋玮/文 宋玮/编辑

2016年5月的一个夜晚,在开完董事会之后,傅盛独自一人走进了一家澳门赌场。他心情复杂,玩了几局赌大小之后,他赢了两千块。可就在那一瞬间,他哭了,突然觉得人生充满讽刺。

傅盛是上市公司猎豹移动(NYSE:CMCM)的CEO。该公司由金山安全和可牛影像合并而来,最初是一家互联网安全工具开发商。接手六年时间,傅盛带领公司完成从PC到移动互联网、从国内到海外、从工具到内容的三次转型,猎豹几乎从无到有走了一条自己的路——成为中国移动互联网公司出海的典范,在全球拥有移动用户超过6亿。过去一年,其股价上涨了162%,市值一度达到52亿美元。

但就在这一晚,猎豹发布了2016年Q1财报,营收指引未达预期,股价大跌20.43%至11.14美元,跌破发行价14美元,市值瞬间缩水至15亿美元。在Q1财报发布之前,猎豹刚刚将收入计划下调了60%,傅盛预测到了这次大跌,但是没有预料到,它来得如此彻底。

傅盛告诉《财经》记者,长期以来,猎豹的命运都是——匆匆赶到一个地方,发现不行,又赶到另一个地方。“我们的行动总是迅速,但我们的运气总是差那么一点点。”

傅盛的早期经历证明他擅长放下过去、单点突破、全力以赴——这让他可以反复验证“从0到1”的成功。然而,他往往只走了创新的一步,却在做大做强的过程中止步。

这与他始终没有找到一个肥沃的土壤有关,也与他自身未能突破在管理上的瓶颈有关。但如今,傅盛需要走出循环,完成“从1到N”的进化。

上市后的瓶颈

在过去很多年中,傅盛一直在重复自己“从0到1”的故事。他曾带领团队多次在逆境中转型——在PC安全没落的时代转战移动互联网,在360的打压下移兵海外并最终实现上市,在工具市场遇到瓶颈的时候又迅速转型内容。每一次,他都顺利度过了危机,但下一次,他总会迎来更大的危机。

傅盛曾说他是一个享受逆境,适合逆境生存的人,这源于他总能不断推翻自己,往往越是逆境越能激发潜能。但遗憾的是,当周遭环境逐步平稳后,他反而难以释放能量。

上市之初,猎豹的股价划出了一条上扬的曲线,2015年5月达到最高点,为每股36.63美元,市场信心强劲。福布斯中文版前副主编尹生曾撰文称,最迟2016年二季度,猎豹有机会成为下一个百亿美元市值的互联网公司。

此时的猎豹一切顺利,傅盛也意气风发。他外出演讲、录音频、做创业导师,还将傅盛战队升级成了紫牛基金和紫牛创业营,请来央视前主持人张泉灵担任基金合伙人。

2016年Q1财报,对于猎豹和傅盛来说是一记重击。该季度,猎豹总营收同比增长63%,但净利润同比下降65.2%。更令资本市场不满的是,其给出的Q2营收指引只有10%-13%,远低于上一季度的63%。造成这次财报危机的直接原因是猎豹的合作伙伴Facebook改变了一次算法,傅盛在5月中旬才意识到这一改变会对猎豹的营收增长造成影响,但是调整已经来不及了——因为几天后就是公司Q1财报发布的时间。

外界看来,这只是引发这次危机的导火索,根本原因是猎豹的主营业务移动工具在全球范围内红利消失,商业变现能力有限。“大客户依赖是表象,猎豹核心的问题在于跑得很快,运气稍微弱了一点,始终没有找到特别肥沃的土壤。”傅盛告诉《财经》记者。

他很早就意识到公司需要转型,并在2015年底提出了从工具到内容的转型战略。但在大环境高歌猛进的情况下,其没有及时做出调整,直到问题爆发。

傅盛认为,这和上市之后自己与团队状态都出现变化不无关系。“公司上市以后一下子摊开了,每个人都在或多或少高估自己的能力,你突然发现统一认识变得不容易了,意见冲突也比以前多。”在2016年Q3、Q4的时候,傅盛觉得很痛苦,想管一些事情,但发现自己管不动了。他大规模招了五六个VP(副总裁),中间又流失过几个,接受采访时就连傅盛自己都记不住公司VP到底有几个。

很长时间以来,猎豹都不是一个KPI(绩效)导向严格的公司。猎豹总裁徐鸣告诉《财经》记者,猎豹创业之初一直是“情谊管理”,上市之前公司连层级都没有,直到上市后才向“职业管理”演进。但是转换过程迟缓,“情谊管理”一直延续至今。

一位员工说,傅盛经常和员工一起玩,没有架子,也没有偶像包袱,但不爱管理。这也导致猎豹内部管理比较混乱。特别是公司上市之后,内部有些懈怠。这也是为什么近半年来傅盛一直在内部强调,要回归创业精神。

“我很多时候会把大家的表态、热情和结果混淆。”傅盛心软、容易在乎别人的感受。一次他和姚劲波(58同城CEO)、王小川(搜狗CEO)吃饭。王小川问他们上市之后感受如何?傅盛说:“只要在我雷达范围内的,就没走过人。”王小川听完皱了皱眉头。而姚劲波说,上市后他公司以前那批总监都走光了。王小川感叹:好事啊。

腾讯曾经给猎豹做过一次大型的人力调查。调查结果是,猎豹的中层和基层员工之间存在沟壑。中层员工稳定,而基层员工离职率高。

另一位员工告诉《财经》记者,一天晚上,傅盛打开APP看到低俗广告,立马跑去找审核部门问。审核部门说是业务部门要拉KPI,审核部门也没办法。

没有找到肥沃的业务土壤,加之不算完善的管理体系,让傅盛在过去一年过得格外曲折。这也让他再一次重复“从0到1”然后止步不前的故事。

2016年年会,傅盛一开口就说:“2016年,对于猎豹、对于我,都是特别艰难的。”

押注人工智能

“我觉得这个世界最可怕的事情是不断在涌现新赛道。”傅盛说。

他曾经尝试内容转型,但产品在海外错失了国内的蓝海机会,因而没有长成像今日头条一样的企业。现在来看,内容行业已经处于中晚期,竞争激烈,傅盛需要找到一个更肥沃的土壤,而人工智能是他看到的大机会——或许这可以成为傅盛实现“从1到N”的突破口。

傅盛已经被证明是一个足够优秀的产品经理。他集大成的产品是360安全卫士,凭借这款产品的成功,雷军称他为“中国做客户端三大高手之一”。产品给了他人生的起点,但也是他最大的遗憾,因为他至今未做过一款真正改变世界的产品。傅盛说:“我是一个产品经理,我想定义产品,就像苹果定义智能手机,特斯拉定义电动车,但这些都没有机会了。”

2016年9月,傅盛个人出资成立了一家人工智能公司——猎户星空科技有限公司,后被猎豹的全资子公司金山安全软件投资,两年内金山安全将对猎户星空持股51.68%。

《财经》记者了解到,贾磊是猎户星空的一号人物,执掌整个公司的技术。其曾为百度语音首席架构师,是傅盛和张泉灵一起把他挖到猎户星空的,他还带来了一个十几人的技术团队。此外,傅盛从日本、台湾等地挖来了人工智能人才。半年来,公司不断招人不断扩张,几乎每天每间会议室都在面试。不久,公司搬到位于北京市东三环的盈科中心,目前有超过200名员工。

猎户星空目前主要的产品是智能音箱和机器人。其与喜马拉雅合作推出一款音箱将与本月推出,今年下半年猎户星空智能音箱将面世,而机器人产品将于2019年推出。

在猎户星空成立的同时,傅盛也在带领猎豹转型成为一家人工智能公司。此前傅盛曾提出内容转型,其重点产品有两个,一个是收购的新闻聚合应用News Republic,另一个是内部孵化的直播软件Live.me。猎豹副总裁、Live.me负责人何雁丹告诉《财经》记者,内容产品为猎豹做人工智能打开了一扇门。不管是News Republic还是Live.me,其本质是个性化分发,和机器人的底层一样,都是深度学习——这体现了猎豹战略的延续性。不管是内容还是未来的硬件终端,都是人工智能的产品化落地。

傅盛构想的猎豹架构是,以人工智能为引擎,在其之上挂接不同的产品应用,目前Live.me的监测系统和News Republic的个性化推荐都运用了人工智能。未来这些应用还会更加具有独立性。2017年5月,Live.me宣布分拆单独融资,这只是猎豹架构调整的第一步。

徐鸣告诉《财经》记者,猎豹作为一个主体,会成为底层技术、运营的支撑平台;反向来说,上层的产品应用又会为主体贡献数据。

傅盛说,深度学习是算法革命,本质上是降低技术壁垒。人工智能现阶段考验的不是算法,而是数据和产品化。相对谷歌,他更看好亚马逊和特斯拉,前者是算法驱动,后者是数据驱动。在他看来,机器人最大的难点是人工智能、互联网和机械制造的跨界能力,也考验团队的专注度。

在这场战争中,傅盛准备再次集中兵力、单点突破,和巨头对抗。他认为现在人工智能的关键在于产品、技术和商业的结合,比拼的不是企业最高层的认知,而是在单点上团队直接领导人的认知——傅盛认为这些都是他的机会——第一,他的产品能力有用武之地;第二,他不认为哪个团队的直接负责人能够在时间、精力和资源投入上比得过他。

“我在AI上花的时间肯定超越了这个行业内大部分人。”傅盛说,“就在这场仗打单点投入,陆奇也许也打不过我。”

也有人对猎豹的转型表示担忧。一位猎豹离职高层人士说,人工智能的风口至少要三年之后才能到来,作为一个急需转型的公司,猎豹是否承担得起那么久的培育期?

猎豹前中国市场总经理赵莎莎说,傅盛是一个很放得下以前的人,他所有的成功经验都证明这一点是对的。“就算猎豹现在说我什么都不做了,就只做机器人,我都能理解。因为,这就是傅盛。”

学做CEO

寻找到一个足够肥沃的土壤后,傅盛还需要重新学习如何做一名CEO。

过去六年,傅盛的身份一直处于微妙的地带——从股权关系上看,他是一名职业经理人,持股6.02%;但对于员工来说,他是这家公司的创始人并带领公司上市,是这家公司的灵魂。

2017年2月,猎豹的大股东金山软件和腾讯宣布要向傅盛转授猎豹的表决权。转授完成后,傅盛个人在公司表决权将达到51%。至此,傅盛成为了这家公司真正的主人。在获得了足够大的安全感之后,傅盛坚定了大刀阔斧改革的决心,这其中包括自己的管理升级。

傅盛称自己本质上不擅长做CEO,CEO是人性的高度撕裂,他本性是一个极度亲和与随意导向的人。几乎每一个接受《财经》记者采访的员工都用“孩子气”来评价傅盛。在员工的印象里,傅盛真实、接地气、好玩儿。公司内部,他有一众粉丝。

徐鸣说,傅盛是一个特别喜欢把自己看到的、知道的、体验到的分享出来的人。他曾承诺要带员工去看最美的风景。2015年年会,傅盛花几千万元包下豪华游艇带2000多名员工出海,停靠韩国济州岛和日本福冈。而2016年年会,在财务有压力的情况下,傅盛“咬着牙”带2800名员工去了上海迪士尼。

一位接近傅盛的员工告诉《财经》记者,傅老板是一个极客,他把自己喜欢的大疆无人机、可变速折叠自行车,都买来给员工当年终奖。

不过这名员工说,找傅盛核对内容,他经常会耍赖,装作没看到微信。这名员工非得跑到办公室去当场逮住他,他才会硬着头皮把活儿接下来。“其实内心上他是不太想做这件事,但是碍于他CEO的位置不得不做,于是他能多赖一天就多赖一天,能多赖一小时就多赖一小时。”

这样一个不拘一格、创造力强、能够与员工打成一片的CEO,可以把一家创业企业办得风生水起;但是当公司体量达到快3000人的时候,傅盛不得不背负巨大的压力,带领公司向组织结构严密的体系转型。

他曾想给公司放进一条“鲶鱼”,一改其“情谊管理”的面貌,给高管施加压力。于是,他聘请了一位新的人力副总裁。结果这位HR给傅盛提建议,说要人性化管理,发挥高管的创造性。当时有一种论调是,傅盛这个人就是能力太强,下面的人都成长不起来。“你看开会的时候只有你在说话,别人都不说话。”HR说。不到半年,傅盛就把她“骂走了”。

他发明了一个颇具傅盛特色的管理方式——“认知管理”——首先,领导人要在关键点的认知上远远超过下属;其次,要向下级不断传递保证其认知离你不会太远;同时,要求每个员工对自己业务的洞察力高于他人。

之后他总结出了一体、两翼和三个管理维度。一体是一个优秀的领导人在核心点上拥有覆盖队伍的认知体系;两翼是增加做判断的量并学会忽略;三个管理维度是信息、时间和人。

傅盛称自己读书不多、社交自闭,唯一的优势是能够“勤奋地思考”——哪怕看一本食谱,也能获得比别人更多的人生哲理。他套用《爱因斯坦传》的话说,这叫做“思维实验”。

他回忆,还在3721的时候,第一次开会,周鸿祎让他做会议纪要。周鸿祎讲得天马行空,他全部记了下来,之后想有什么内在联系,怎么串起来,并且把口语化的语言变成有重点、有摘要的书面语。这以后,周鸿祎所有的会议记录都要他来做。

徐鸣说,傅盛多次带高管去滑雪,过程中也不忘帮高管提升认知。他告诉高管们,滑雪本质上不是腿上用力,而是向山借力,顺着山滑下来;同时,越是恐惧越要冲着山下,重心一向后就摔倒了。滑雪和创业一样:第一,要顺势而为;第二,要克服恐惧。

每周二,不论多忙傅盛都争取回北京,给中高层开例会,全公司直播。例会上,他一遍一遍把自己的认知讲给员工听,并把自己有收获的音频当场放给大家听。此外,公司每周还会有读书分享会。“整个公司的文化是一种学习的文化。”上述猎豹员工告诉《财经》记者。

一位多次采访过傅盛的记者说,傅盛的学习和成长路径是可学习、可借鉴的。相比王兴的思考深度,程维的高情商,唐岩没费多大劲儿就成功,傅盛创业简直是“呕心沥血”。

赵莎莎离职创办了在线英语教育平台魔力耳朵,她对上述观点表示认同。一次,她对傅盛说:“普通人的人生可以有另外一种可能,我以前从来不信,看到你我信了。这就是你对猎豹每一个员工最大的价值。”

傅盛的“认知体系”搭载人工智能的风口,能否帮助他实现“从1到N”的跨越,尚未可知。但他在用自己坚信的方式,带领这个千人规模的团队向前走。为完成这个任务,他也在改变自己的性格。

一次讨论产品,产品经理说傅盛抨击了他。傅盛听了一下子暴躁起来。他说,我今天就是要抨击你,因为你产品做得很差。

“我要拨乱反正。”这名CEO不客气地说。

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责任编辑:NE067

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